对金融培训公司而言，网点辅导肯定是必须要有的咨询项目，很多培训公司的业务收入一半是来自于网点辅导；对银行而言，随着业务种类越来越多，人员流动性逐渐增强，对网点辅导的诉求与日俱增。
但是，网点辅导到底该如何定位？网点辅点到底由谁来做？网点辅导到底需要解决哪些问题？笔者今天详细的聊一聊我们的思考与探索。
一、目前网点辅导的主流形式
No.1
网点辅导1.0版本——标准流程导入
对于一些城农商行/省信用联社，或者是新转岗员工比较多的行，还没有建立标准的服务营销流程的银行，是比较关注“标准流程导入”的。
这类也是金融机构网点辅导的大头，但是这类因为导入内容和模式相比比较简单，市场竞争激烈，对辅导老师的要求也并不高，早就已经陷入惨烈的价格战之中。
No.2
网点辅导2.0版本——产能提升
对于已经建立了“标准流程”或者已经做过了1.0版本的网点辅导的行，是比较关注“产能提升”的，比如：ETC专项突破、信用卡专项、基金专项、保险专项等等。
这类辅导项目比较关注短期的业绩提升，对流程是否可以复制不太关心。对辅导老师的要求比较高，需要能结合网点的优劣势，盘活存量客户，注重交叉营销，大客户开拓。很多机构把此类项目定位成“三代转型”项目。
关注“产能提升”的辅导项目弊端也很明显，首先是对辅导老师的依赖性很强，好的网点辅导老师需要对银行各种产品都非常精通，而这类型老师往往去讲大课了；其次会让员工产生疲惫和抗拒感，网点辅导年年搞、季季搞、月月搞，搞来搞去都是“运动战”；最后“可复制性不强，固化效果差”。对网点辅导依赖性很强，导致辅导结束，销售就下降。
No.3
网点辅导3.0版本——差异化经营
目前由于不同区域、不同体量、不同类型的银行对于网点的发展和定位均有不同，对第三方培训机构提出来更严苛的要求。需要能根据行里实际的情况来进行针对性的辅导。
当然，这一类网点辅导对培训机构和辅导老师的要求更高。需要有大量的实操经验，同时了解银行各类业务及银行各级人的需求，能给出相应的方案。另外，针对不同行的不同特性，能给出差异化的发展方向。
二、主流网点辅导存在的问题
从上面的介绍，我们是可以看到，网点辅导1.0版本关注点在“流程导入”、网点辅导2.0版本关注点在“产能提升”、网点辅导3.0版本关注点在“差异化经营”。
这三种模式网点辅导的出发点都是聚焦在“做什么”，是以“领导的意志”为出发点，所以往往会出现：
1、 领导干劲很足，员工积极性不高；
2、 辅导年年做，效果边际效应递减；
3、 脉冲式营销，对辅导依赖性很强。
三、W—DIMI模型介绍
九思汇智遵从“黄金圈”法则，从行为设计学的角度，关注员工的成长，努力打造员工的“目标感、竞争感、仪式感、荣誉感”，致力于员工的“内心觉醒”。在大量实践中，提炼并总结出“W-DIMI”模式。
Wake——唤醒
在每个组织中，都有各种各样的员工。有的员工干劲足、有的员工得过且过、有的员工比较关注物质激励、有的员工比较关注精神激励。我们一直认为，所有的问题都是“人”的问题。在开始进行辅导之前：
1、调研与访谈。了解领导/员工的处境，明白领导/员工的诉求。这个阶段不提意见，不给建议，只是了解彼此的诉求；
2、重塑“目标—手段—链”。从“关注KPI”到“关注员工成长路径打造”，具体销量指标只是达成“目标” 的途径。比如针对基金销售，目标是打造一支“投顾小组”或者是“金牌理财师”；针对保险/存款/信用卡，目标是挖掘出“保险/存款/信用卡专家营销团队”等等，重新设定辅导方案。
3、从“Why”开始。进行完前面两个步骤之后，要进行大课宣讲。需要行领导及辅导老师配合。行领导发言的核心是告诉员工“为什么（why）”要做这件事，做这件事对员工的意义是什么？辅导老师要集中亮相，会上要展示自我，同时告知自我的定位。
这个阶段主要是，增强员工的主动参与感。
Discover ——发现
每个网点/每个员工都是有闪光点的，也都是渴望被重视的。在网点辅导过程中，辅导老师要明确自我定位，不是“告诉”是“引导”、不是“教育”是“发现”、不是“建议”是“激发”。需要关注网点及网点员工的“闪光点”，善于“总结、提炼”。
这个阶段要关注“过程”、关注“改变”、关注“异常行为”，“找到榜样，树立典型”。
Inspire——激发
要变“运动战”为“持久战”，需要彻底激发员工内在工作热情。员工积极性主要来自四个方面：有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作条件及支持性的同事。这个阶段，我们要：
1、考核指标“动态化”。不要一开始就制定明确的考核指标，可以按照天/周进行动态调整；
2、考核方式“游戏化”。要对销售产品、考核方式进行游戏化设计，有梯度感、有频次；
3、考核过程“安全感”。辅导老师定位是协助，是兜底的。培训是协助员工达成考核的方式，让员工营销更有安全感。
4、营销方式“创新化”。鼓励员工发挥主观能动性，只明确“不能做”的，不限制“怎么做”。
Motivate——激励
当然，我们要对员工的某种行为进行塑造，需要进行行为的干预，一般而言有“积极的强化、消极的强化、惩罚或者忽视”。在辅导过程中，我们会对优秀采取“积极的强化”，对后进采取“忽视”的策略。在“积极强化”方面，我们致力于设计“多变的激励”。
1、激励的频次。“按天激励”——“按周激励”——“按月激励”——“按季激励”——“按年激励”，逐渐拉长激励的频次，稳定员工的绩效水平。
2、激励的力度。“开单就激励”——“达到一定标准才激励”——“随机激励”，降低员工对激励的预期，防止陷入“无激励不营销”的困境。
3、激励的形式。从“口头表扬——领导关注——海报宣传——事迹撰写——内部分享——外部分享”等等；从“即时激励——季度考核——年度先进评比”等，采取多种多性的激励形式，保持员工“欣喜”，塑造员工的“荣誉感、自豪感”。
Implant——植入
这个阶段，主要是成果的输出，要让员工有一起参与完成了一个项目的感觉，需要有：
1、案例整理。在辅导过程中涌现的各种先进经验及营销感悟；
2、流程固化。这里流程主要是在“员工分享”的基础上进行再加工，让大家感受到这是集体协作的成果；
3、仪式塑造。一阶段结束之后，除了激励和证书之外，需要成立一个非正式组织，由先进担任，稳固此阶段的成果，需要有一个仪式感，比如“聘书”、“自我发言”等等。
4、动态调整。内部非正式组织设立不能一成不变，需要进行动态调整，荣誉能传递。
四、具体实践及操作难点
“W-DIMI”模型为九思汇智在大量的实践基础上总结提炼出来的，已经在一些银行进行了具体的实操，效果非常显著，而且员工后续积极性比较持久（具体案例，不方便透露，具体可以咨询 万老师：13551375190（微信同号）；
但是，“W-DIMI”也存在一些操作的难点：
1、对项目负责人要求比较高。需要懂“心理学、营销、激励、方案设计、银行各项业务”；
2、对辅导老师的要求比较高。需要能“讲大课、有足够的经验，能应付各种突发情况，同时善于总结”；
3、对网点人员素质要求比较高。不适应还没有进行过网点辅导1.0阶段的，适合已经对网点辅导有一些抗拒，或者想换一种思路进行员工激活和客户激活的行。
九思汇智于2018年5月成立，创始团队均在金融行业工作近10年，均是“211/985”硕士学历，对“营销、财富管理、心理、绩效考核”等进行过专业的学习和实操。
本着每一个辅导项目都是一个作品，一个月最多只接一个网点辅导项目，有意向的，目前可以跟我们预约哦！预约热线：13551375190（电话/微信同号）。
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