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日本战国时代有位名将立花道雪，年轻时有段不知真假的轶事，说是一次郊外行走时突遇雷雨天气，他罔顾不立朽木之下的古训，还以自己的宝刀“千鸟”斩向闪电，结果被雷劈中，脚也因此受伤，从此变得审慎稳重。
第一次看这段小史是今年的4月中下旬，离神州系麾下的瑞幸咖啡踢爆财务造假大约过了一两个星期。1月底2月初浑水做空瑞幸时，笔者也只以为是一贯狙击中概股的方式，毕竟公司十年来几乎以此立身。等读至此文，忍不住想到中国一句谚语“君子不立危墙之下”。不管是立花道雪还是陆、钱本人，纵有赌徒心理的侥幸，危墙一朝倾颓，又如何能够全身而退。
笔者尝试过瑞幸几款不同的产品，后来也有幸参与瑞幸某个阶段的财务咨询，出于保密义务及个人考虑，在此不赘。从金融从业者的角度来说，瑞幸财务造假的性质极其恶劣，无论是“割”哪国的韭菜，都属于扰乱市场秩序，扭曲资源配置的行为。但从企业运营的角度来说，瑞幸和“千鸟”一样有令人意想不到的打法，只不过还没有熬到成为“雷切”就被除名。
图片来源：时报图库
初见瑞幸：风生水起的互联网模式
在看瑞幸的优势时，我最大的感受有二，一是把互联网+玩得风生水起，二是把“唯快不破”玩得风生水起。瑞幸有自己的app和送餐物流，很容易想象，如果瑞幸想，这一批用户基础数据提炼出下单均价、定位门店地点、明星饮品等，已经能够至少帮助到盈利模式和门店选址的调整。等到app的生态培养起来，也许能够制作更精细的用户画像，瞄准更精准的市场痛点。
关于扩张速度之快，一是用户，二是门店。我记得在大家回过神来时，瑞幸寄生在微信管道上的效果已经十分明显，通过高额优惠券大幅让利，以点带面做用户裂变，我本人的第一杯瑞幸也是领的朋友的免费咖啡。门店以极其夸张的速度扩张，我记得当时应该还提出了一个指标，在全国开满4500家，作为一个极其年轻的公司，不可不谓重拳出击了。
印象中的“表姐”是一个既直接，也会讲好故事的人，这一点是毋庸置疑的。对于自己项目的宣传话术，作为观众来说的确不能太真情实感，但巧合的是，我在公司金融课程小组作业中正好做过一个校园咖啡厅项目投资分析，估算了6年期内一家SKU为3种的咖啡店的现金流。我负责蹲点调研了学校里几家咖啡厅的人流，通过1688网站、案头调研等途径做了成本模拟和NPV估算，组员完成了敏感性分析。
因为亲自跑过数据，我确认了“表姐”在成本端问题上的坦诚，“好的咖啡其实不贵，好的咖啡就是在那四五块钱的原材料上”，而普通的咖啡店也同样成本低廉，客流和固定成本是最大的痛点。
图片来源：时报图库企业总是需要逻辑清晰而基础扎实的故事
应该为一杯咖啡付多少钱，换言之，问的其实是，公众应该为咖啡成本以外的加成付多少钱。2019年的瑞幸咖啡全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛上，钱治亚的演讲详细向公众展开了瑞幸咖啡的商业模式及发展战略，针对不同的诘难一一回应。除了上文提到的几个新打法得到了钱的深入讨论和确认，对于很多人提到的瑞幸难喝，钱的回应是，瑞幸的咖啡豆选取最优质的品种，将定义好喝咖啡的主动权夺回民族品牌。
事实上，在瑞幸咖啡的门店尚不足500家时，钱就在媒体采访中表示过，瑞幸针对中国人的口味进行配方改进，从西方人偏好的酸味口感转向醇厚浓酽。而做咨询、做项目pitch的人都知道，企业总是非常需要这样逻辑清晰而基础扎实的故事，有情怀，也能进一步叩问市场可能性：app上有大量本土日活用户，我用公认优质的咖啡豆做新鲜咖啡，做好用户留存，未来谁才是好喝的国民咖啡，一切皆有可能。
随着和企业的接触，我对瑞幸的感知也慢慢丰满起来。一位商界人士在某次洽谈中对我们的老板坦言，“诞生时就存在的互联网基因，神舟租车的BD团队，资源整合、资本助推能力，都是瑞幸累加起来的护城河。具体会怎么样，我们也不知道。”在组内有经验的前辈带领下，我慢慢了解到瑞幸对于toC的业务并不如toB的关心，这才是他们把门店地址选在商业写字楼的原因。下一步，如有可能，他们的计划是进驻企业，拿下一整家企业的白领群体。
图片来源：时报图库瑞幸的竞品也从来不是星巴克，而是711这种价位的速溶类饮品，对标星巴克很有可能是为了心理上的先入效应，是很有先见之明的打法。从常识上也可以很清晰地感觉到，高端路线的品牌要走下神坛，走“亲民”路线，是有扩大市场的可能的；只需要暂时分裂出一条次线，或者推中低端价位的新品。而如果品牌一开始的定位就是平价，提高价格无异于把市场份额拱手让人，只剩下下沉市场，从数量取胜这一条路可以走。
致命伤：单店盈利或许从未实现
而以上这些故事也好，打法也好，没有大量的资本投入都完成不了，需要的是规模化运作和庞大用户群的支撑。显然，这也成为我们在提供咨询时最关心的问题，回报率究竟几何，用户留存度和盈利会不会成为跷跷板的两头，这样的资本投入是否可持续，有没有更好的方式代替“烧钱”。即使用最基础的咖啡单品profitability模型来分析，把收入拆成单价×数量，也能发现虽然门店扩张、社交网延展更强势地引流用户群体，让利过多也给薄利多销的策略埋下隐忧：用户的留存和价格的高低是否高度相关，当价格歧视策略进一步调整，用户忠诚度是否能得到保证？
再看成本端，虽然30平快取店降下门店租赁和运维的固定及可变成本，新增门店依然以超过业务收入的速度在烧钱。这已经是最普通的模型拆解，更遑论其他SKU的状况、后厨效率、杂项费用。为了验证我们的直观假设，组里的两三位亲自在北京的门店蹲点调研几家人流量较大的线下店运营效率，最终的结果是：瑞幸给到我们的单店盈利数据其实远未实现。
图片来源：时报图库模型偏差：资金支撑不过2020年
直到项目已经结束，我们完成了咨询的义务，瑞幸也在国内外风生水起，我们组的姐姐仍然继续在群里提出疑惑：“谁能帮我想一想，为什么瑞幸门店数量越来越多，但是3680家店的单店装修折旧设备投资额显著上升？平均单杯可变成本也显著上升？”届时，大家给出的猜测有IP概念店的投入、开店类型结构的改变、避税，甚至也有猜测是瑞幸投资了系统软件云计算，但因为不再有业务上的联络而不了了之。
除此之外，瑞幸的招股书里也披露了融资情况。在我们负责咨询的那段时间，瑞幸半年还是一年之后就会有大额短期银行借款和融资租赁项目要偿还。因此，综合我们看到的瑞幸的优势和改进空间，组里最终形成了一套方案。但我记得很清楚的是，项目负责人带着结论去见客户，对于我们提出的目前单店模式无法实现可持续盈利的问题，他们回应自己的规模和商业模式逻辑足够支撑。“但是我们是按照海底捞和星巴克的成本结构估的，”即使按照在餐饮赛道的供应链和门店管理上沉淀很久、经营完善的这两个品牌的成本结构，最多到2020年底，账上现金就没了。但从实际情况来看，瑞幸在2020年初，就通过信息披露的方式揭开了这个“雷”。
如果从结果来推导过程，瑞幸的确是兵败如山倒。但我认为这世上的很多事并不是那么简单就可以盘算清楚的。瑞幸看自己当然是当局者迷，但作为外部咨询的提供者，我们也无法看到瑞幸的全貌。无论失败或成功，都无法被归因为一个点。
我想大家也都同意，对于集团巨头来说，兴衰并不在于骤然变道做出一款爆款饮品，而是是否把握了大时代的方向，只有踏浪而行才能延缓廉颇老矣的英雄迟暮。从这个意义上说，瑞幸或说它背后的资本，拥有在这个时代延伸盘面的商机嗅觉，像《异形》中加速变异的抱脸虫，在他者尚未觉察时就从卵迅速成形。
“切雷”之后，再造雷切
不过，做完瑞幸这次咨询，我也不再找咨询类的实习了。其实对咨询产生疑虑的时间更早，几乎发生在第一份tier1实习时。咨询行业的专业和严谨毋庸置疑，尤其想要在tier1和tier2的咨询公司留下来，能力和情商两手都要抓，两手都要硬。我只是发现这件事对我来说有点tricky. 深耕咨询行业的学姐带着我们做mock interview的时候分析十几个行业的框架，搭传统的、创新的模型，强调公司想要的是具有逻辑性、分析能力和数据可视化能力的人，因此以一套规范的逻辑拆数、构造模型就是做咨询的基本面。
等到真正做项目，我却发现我能创造的价值仅仅在于找到数字之间的关系，没有数字时用逻辑拍出一个数字，并给这个数字的增长提供一些远离行业的、并不专业的建议。除此之外，国内的咨询，不说所有项目，但大多数公司对于咨询的分析都惯于买椟还珠，这也导致为了拿下项目，咨询人需要一种“会说话”的攻守能力来掩盖对行业认识的不足，来拿下大订单。我对于这样的咨询到底有没有尽到应尽的责任，给出case的解决方案、拿了咨询费用，是否真的就代表我们的劳动有了现实的意义，产生了疑惑。疑惑是否会随着行业的进一步发展得到解释或消解，就不是我能力允许范围内能觉察的事了。
说回这位传奇的立花道雪。有人说他在那个不自量力的夜晚当场被劈成了半身不遂，有人说他毫发无伤，也有人说是奇迹般地只残疾了一条腿，因此被称为“雷神的化身”。立花将军余勇可贾，后来依然能够在战场上冲锋陷阵，那把宝刀“千鸟”之后也更名为“雷切”。但悍然与自然规律相斗，还拥有大难不死的幸运，并不是大概率会发生的事。而退市之后，瑞幸是否能够绝地求生，原来盘活的咖啡市场是异军突起，还是由迷途知返的瑞幸用心经营，资本市场是否会重新接受污点品牌，都是未知。从个人角度来说，我希望栽过大跟头的瑞幸能够“卷土重来”，希望不破不立，这家公司能继续提供乃至创造更多的岗位，能够踏踏实实在市场上找回一席之地，一朝“切雷”之后，成为下一个“雷切”。
