作者 | 孔明明
编辑 | 周昶帆
2月1日，一则关于西贝莜面村（下文简称“西贝”）董事长贾国龙的采访引发广泛关注，在那篇报道中，贾国龙说“公司账面现金流只能维持3个月”。
2月8日，另一则关于老乡鸡董事长束从轩“手撕员工连名信”的视频再一次引发热议，视频传达的信息是，尽管老乡鸡在疫情期间面临严重亏损，但束从轩依然选择拒绝员工申请无薪工作的请求。
同样是餐饮企业，木屋烧烤的创始人隋政军则选择接受员工从上到下的“半薪”请求，并说，“这次我选择做狗熊，而不是英雄。”
作为餐饮行业烧烤细分领域的头部企业，木屋烧烤的员工在2月1日隋政军转发了关于西贝的报道文章后，自发地组织了一场请求“工资减半”的减薪运动，据木屋烧烤发布的匿名调查问卷显示，76%的员工自愿支持这一行动。
隋政军称，这次疫情的出现对于他们团队也算是好事，因为“团队到现在为止，还没有经历过这种大型危机”，而2016年现金流差点断掉的“生死不如”的经历，曾让隋政军在内心深处深深植入了一种时时关注公司现金流的警惕。
“现金流就相当于一个人的血液，很可怕。血液平时看似不重要，流一点血你会觉得无所谓，觉得心脏比血更重要。但就是看似不重要的血液，如果全部放光，心脏、肝肺再好，还是得死。”隋政军说。
疫情突如其来，餐饮业步入至暗时刻。在企业家不同举动背后，其实都只有一个简单目的：“尽一切可能，让公司活下来。”
以下为木屋烧烤创始人隋政军自述：
一场自上而下的减薪运动
公司不是情况特别紧张时，老板不会跟员工讲太多事情。
2月1日，我看到很多人转发西贝莜面村困境的那篇文章，我自己朋友圈转发时写道，“我们在坚持，一天是百万级亏损，西贝是千万级亏损，几个亿最多三个月，但有什么办法，只能扛到最后！”
当时我想，西贝作为餐饮行业第二名，贾总在餐饮行业打拼30多年才有今天，连它都有问题，实在太可惜；同时也想到了自己创业不易，心里很难受。我想很多同行当时看到这篇文章应该都有类似的感受。
当时高管们都很关注这篇文章，因为他们想西贝都撑不过三个月了，那我们能撑几个月？
半个多小时后，我们华北地区财务总监胡玉兰给我发了一条微信说：“需要的话，自愿工资减半”，当时我很感动，随后把这个对话发到了朋友圈。
胡玉兰跟隋政军的微信对话
来源 /隋政军朋友圈
最开始转发这个截图，目的不是要让大家去干什么。因为胡总在我们公司2003年只有5个人创业时就在，开第一家店时，她就是我们的收银员。她是一个农村小女孩，小孩才一岁多，正是花钱的时候，父母又都是重庆农村的，年前相继得了重病，家里其实很缺钱。
我也听过其他高管伙伴说，小胡最近日子过得挺难，特别缺钱。她收入也不高，不是在一线部门，没什么分红和绩效奖金，实际只有固定工资加奖金，所以在这个时候她主动提出降薪一半，我觉得我们最老的伙伴在关键时候能想到替公司分忧，特别让人感动。
但我没想到，其他高管团队紧接着都去跟进，他们都说自己实际上也在想这件事，他们也很乐意。
注：TMT为核心高管团队
当时我说没事儿，我想的是不仅仅不减薪，我还准备给员工们提前发春节那段时间的工资。2月2日，核心高管又一次来请示我，我告诉大家：“如果情况再继续恶化，肯定走这一步。”当时高管们集体表态，如果公司一定要做这件事，愿意发动大家一起参与。
我当时表态先看一看，等2月15日之后再说。但没想到，2月2日，高管们发起了减薪请愿行动。
来自全国各地门店的请愿书 来源 / 受访者
本来我不太相信这个东西，我觉得这里边有些人会被道德绑架，我还担心他们会强迫下面人去摁手印，虽然我看到那个东西挺开心，但这到底是不是大家真正愿意做的，这很重要。
我让IT部门做了一个匿名的问卷调查，问卷里面会问你参与这次降薪保岗的同舟共济活动，是属于自愿还是不自愿，是支持不反对还是被胁迫的，或者说就是反对这件事。当时很多高管跟我说，老隋你不能做问卷调查，万一搞出篓子来，这事就搞大了。
但我觉得不这么问一下就接纳了大家的帮助和支持，这是不对的。我不想当鸵鸟，把脑袋往沙子里面一插，我认为民意就是要大家真正支持你。我这个人比较轴，我告诉他们我要搞，哪怕最后搞明白了大家是不同意，那就不搞，就让公司去顶。大家都说患难见真情，在最危难的时候，我想看看大家到底对公司是怎么想的。
但谁知道结果特别好，出乎我们所有人的意料，目前我们总共收回接近3000份问卷，其中有76%的员工自愿支持，16%不反对，只有5%的人觉得是被胁迫的，或者说本身就反对这件事。当时我们自己认为说有20%的自愿就算不错了，如果能有50%的人是不反对的，我们觉得这事就可以接受，因为最起码有一大半人是不反对你的，但没想到是这个样子。
我真的觉得很欣慰。
“我选择当狗熊，不当英雄”
从1月23日武汉宣布封城时，我开始隐约觉得这次疫情有点严重。
最开始我觉得这次疫情再严重也不会超过3个月，我又是一个乐天派，当时预估，疫情会在2月9日之前结束。那时我其实不慌，因为我经历过SARS，认为病毒跟季节有关，等到天气变暖，病毒就会消失了。
但我们整个营业一下子停掉了，从来没遇到过这种情况。平时营业额下降百分之五六，我都紧张得不行。我们每天有报表，看报表是绿的我就受不了，属于下降状态，看到报表都是红的才觉得这个日子过得还算行。现在都不是绿的了，而是悬崖式下跌。
木屋烧烤的销售额变化 来源 / 受访者
整个团队有一定恐慌，对我来说最重要的是让大家稳定情绪。第一要对这件事做预判，包括会持续多长时间、影响有多大等，自己要做一个上、中、下的三级判断。
另外是搞清楚，最重要的是要活下去。我们判断这是突发事件，一定会过去，别在突发事件持续的过程中死掉，要尽可能开源节流。
经营上要做预判：到底是关店还是继续经营？我们选择了坚持经营。我当时原则有两条：第一是无条件服从政府安排，配合政府做好防疫工作；第二是一定坚持经营，除非政府要求停。
很多餐饮品牌都说他们停业至1月30号，我当时就说他们1月30号肯定恢复不了营业，因为只要停业了，什么时候恢复就不知道了。后来证明我是对的，那些品牌他们从当时说的1月30号改到2月9号，2月9号依然开不了，又得往后延，而且现在都不给具体时间了。
最简单的方法是把大家都放了，这也是最安全的方法。但放了以后，团队和和营业重启会很麻烦，很可能团队和人心就散了。我觉得哪怕让大家在这扫扫地、拖拖地、做做培训，只要人在一起，心就在一起，团队就不会散，团队才是最重要的。这个策略相对来说比较激进，实际上没有对错，要看你自己判断和自己想要什么。
从1月28号开始，我们连续开了三天高管会议，分别讨论了经营、运营、团队三个层面，并做出了这些决定和判断。
开完会后，我其实想当英雄，没想跟员工讲这些事情，也准备提前全额发工资。当时我甚至通知我们供应商说谁家缺钱，可以把货款提前结给别人。我说，好不容易有了一次做英雄的机会。
但我们另外一个创始人林总劝我，最好还是老实点。后来我琢磨他是对的，还是审慎点好，万一事情不像我想象的那样，疫情真要持续超过3、4个月怎么办？这个过程我有很大的反复，后来选择认怂。
再开会时我说：“我选择当狗熊，不当英雄。”于是后来我愿意接纳伙伴的这份心意，决定让伙伴们跟公司一起共度这个难关。如果那时我没这么做，现在肯定后悔。
虽然你可能没面子，甚至需要员工来帮助企业，但能让企业最后活下来不是最好吗？因为面子把自己企业搞完蛋了，这种案例蛮多的，其实挺可惜。
作为一个企业的负责人，审慎应该比乐观更重要，因为让企业活着，就是对自己、股东和伙伴最大的担当，而不是这时候去显得你自己有多么高大上、多么有英雄气概。
现金流的警惕
这次我能相对比较淡定，很重要的原因是我们现金流状况还算好，如果压力很大，估计我也会选择关店。
木屋烧烤现在有140多家门店，5000名左右员工，月营收约为一个多亿，目前每天我们的亏损额是150万左右，不到200万，一个月差不多亏损5000万。账上的现金流如果完全不采取任何措施，可以支撑三、四个月。
我们跟西贝成本结构差不多，跟原材料相关的是大头，但如果没营业，也就基本没有了这块成本；另外最大的成本是房租和人工成本，我们一个月差不多有近3000万的房租成本，几千个员工都包吃住。如果成本能降低，比如房租能免付、员工工资减半，能撑一年。这中间还有很多工作要做，毕竟房东和员工也不容易。目前很多员工1月份的工资都还没发，我们的状况也很艰难。
2016年我经历过一次这样的事情，当时是被资本坑了，融资协议都签好了，最后说好的投资款却没到。我们当时已经把手上的几千万全投进了规划的新业务，后来只能把刚开始的新业务全都砍掉，亏了2000万左右。
之后我一直害怕公司的资金链会出问题。那段日子生不如死，问谁借钱都没人给你钱，500万都没人给你，最后我把我自己的4套房子卖了三套、抵押给银行一套。你不经历这些，你就不知道有多痛苦。如果当时我没过那一关，估计我和家人都要流落街头。
那年冬天差不多也是这时候，我在北京还给大家开会打鸡血、给大家鼓劲，开完了在回酒店的路上，我老婆当时微信里给我发了一张图，我一看是一个房产证，上面是我老婆的名字，写着一套178平方米的房子。当时我很纳闷，说我们家钱都给公司了，怎么有钱买房子？老婆说我自己P了一个房产证给你看一看，我当时走在路上忍不住眼泪就掉下来了。我就觉得怎么会出现这样的事情，沦落到这种地步？但没办法，做企业风险是永恒存在的。
这件事持续了三、四个月才把现金流转正，我在外面租房子也租了三年，后来才把房子又买了回来。
图 / Pexels
那次等于我们把最宝贵的现金流全都花掉，导致公司的资金链断了。最后我自己凑了2000多万，我们其他股东加起来凑了差不多大几百万，总共凑了3000万，把事情顶过去了。之后我就知道这玩意很可怕，一次被蛇咬十年怕井绳，后来我特别警惕现金流这件事。
当时我和内部高管达成一个共识：不管怎么样，我们要保持公司账上有3~6个月的现金流——如果公司完全停摆，也能支付房租和人工的3~6个月的现金。只有这样我们才能睡着觉，这个钱是不允许动的。
自由现金流才是自己的现金流。千万别到最后别人一要账，你自己就负掉了，最后发现帐上一分钱没有了。很多人平时不重视，我们自己分析，这次疫情中最难受的是那些过度发展、甚至举债发展的公司。
本身他们运营还不扎实，又扩张很快，我自己也看到过一些内部资料，有一个企业我都不知道具体名字，它营收几个亿，现在在全国有几百家门店，但账上的现金流基本为0，因为他认为过年这段时间是他收割的时候。
塞翁失马，焉知非福。失败是成功之母，你没失败过，没尝过这件事情有多难受，怎么会改变？人都是这样。现在我觉得经历这些事挺好，因为我们团队到现在为止，还没有经历过这种大型危机。
但现在的问题跟2016年的问题不一样，当时的问题是我们过度扩张造成的，但主业没太大问题。现在很多企业的主业也没问题，只是短时间的现金流出了问题。2016年资金链的空缺我自己还能顶住，但现在对我来说不是两三千万的问题，而是一两个亿的问题。
现金流就相当于一个人的血液，很可怕。血液平时看似不重要，流一点血你会觉得无所谓，觉得心脏比血更重要。但就是看似不重要的血液，如果全部放光，心脏、肝肺再好，还是得死。
在企业困难的时候现金为王，这句话一点没错。我估计这件事情结束了以后，所有活下来的企业都会得到这个教训。
尽一切可能活下来
对木屋烧烤来说，我觉得目前第一件事情是安全，配合国家做好防疫工作、无条件服从政府的任何要求，因为现在人命关天，要确保好我们员工和顾客的安全；第二件事情是维持公司正常营业，照顾好员工的生活，让团队稳定不散。
为了配合政府防疫，现在我们堂食已经全部停掉，只有少量外卖。外卖收入现在也是杯水车薪，大概占原来收入的20%左右，因为运力根本不够，为了防止疫情，外卖也受了限制。做零售业还可以想点办法，像我们很多门店附近如果发生疫情，国家规定会直接关掉，做什么努力都没用。
最早我动过要跟员工谈工资薪酬的想法，但那时不敢说，怕员工生气、反弹。
这件事情弄不好，团队会散掉，那就宁愿不做。自救运动发起后，我其实还是不敢，最后等到匿名调查问卷结果出来后，我才觉得这件事可以做。
本身疫情可能撑个两三个月就过去了，但如果你为了给自己增加点保险系数，最后把团队搞散了，相当于搬起石头砸了自己的脚，所以当时我坚决要求做匿名调查，做完了以后，公司才最后做决策。
很多人问我，为什么别的企业做不了，你们能做，为什么你们会有这么高的支持率？后来小伙伴的一个回答让我觉得挺好，他说我们的企业文化叫“百城千店，有我一份”，实际上我们一直在把木屋烧烤的事业做成大家的事业，小伙伴中也有很多人说，百城千店有我一份，共度难关也应该有我一份。
我觉得这就是平时对待员工，善良其实大于聪明，要看你跟伙伴是共创共享的关系还是利益互相博弈的关系。如果是后者，到了危难关头别人问你多要点钱甚至要拍屁股走人都很正常。
我们平时的投资分红有一个计划：不管你是穿串阿姨还是总监，只要你在公司工作满三年，就有份额可以去投资、参与分红。到现在为止，我们大概有接近10%的员工有这个份额，在我们做问卷调查时，有公司股份的人的支持率远远高于那些没有的人。
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对于其他公司来说，我觉得目前最重要的还是两件事。一件是想办法筹钱、开源节流。实在不行，能处理掉的资产要处理，跟我那时候卖房子一样，当然你得看好你事业，如果你这个事业本身就有问题，也没必要维持。
第二件事情是，你要跟你的团队去聊，该减薪要减薪，不能逞能。我觉得要悲观一点，如果日后好了，多补偿一点，但现在你得活着，只有活着，将来才有希望补偿人家，你现在想当英雄，最后死掉了怎么办？
企业文化现在做肯定来不及，但如果你跟员工真诚地去谈，能谈多少是多少，能少一分就少一分，能减一点就减一点，拿我们一个高管的话说，“就算是个苍蝇腿，我也不嫌”。你一定要记得这是个团队，团队的每个成员对团队和企业，都有一定支持度，人都有情感，别把人性看得太坏了。
本质上我们是小公司，单从员工人数上看，西贝是我们的3倍，海底捞是我们的20倍，现在餐饮企业万一出点问题，对社会影响和稳定就业都会有一定影响。
但关于西贝送员工到盒马上班的事情，我不知道人家企业怎么想的，但我们宁愿给员工发工资，也不会让大家去盒马上班。当企业生意不好的时候，你把你员工送到别的企业去挣工资了，你觉得作为一个老板该这么干吗？员工又会怎么想？你觉得去了阿里他们还会回来吗？这个理如果谁再看不透，我觉得是天底下最大的傻瓜，哪个老板如果觉得这是一个让他避免损失的一条路，我觉得他把公司直接关闭算了。
其实公司目前也没什么大的改变，我们刚开完战略复盘会，要根据现在的整体大环境，对整个年度计划和年度经营做大的修正调整，该干啥干啥。这次情况的严重程度还是大大超出了我们的预测，我推测全面复工可能会拖到3月中旬。但遇到这种情况，是全社会的困难，你得认。
*题图来源于Pexels。
